近年来，不论是在招聘广告营销、雇主品牌建设、推荐项目打造中，还是在招聘软件使用和人才机构选择方面，大多数的招聘人员都倾向于在人才搜寻上加大投入的力度。

然而，大多数从事人员招聘的专家认为：提高员工的工作满意度（以及由此延伸，提高员工的留任率）的成本要远远低于招聘和培训新员工的成本。

“招人-留人”，想保持好两者之间的平衡，这项看着仅有4个字任务，做起来要比预期想象中棘手得多。

最近的一项调查研究发现，全球87%的人力资源领导者在受访时表示：在未来的五年，留住员工将成为HR工作的重点，20%的受访者认为他们因其他的HR事务而未能及时关注到这个这项很重要的工作，另有14%的受访者表示，这项工作完成得不理想，主要的障碍是缺乏企业行政领导层的支持。

有没有方法可以更有前瞻性地、更节省预算地来培养能力强且忠诚的员工呢?

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1.量化员工的价值

首先，我们对损失或者替换一个员工进行范围相关的成本预估。

美国德勤贝新管理咨询公司的创始人，人力资源领域极具影响力的专家乔希·贝辛(Josh Bersin)认为，这一成本的费用可能少则数万美元，多的话可能是该员工年薪的两倍。他的推算基于以下多种可能的因素:

- 新招一个员工需要投入的广告、面试、筛选和雇佣成本；

- 新员工的入职培训成本；

- 原生产力受损成本（因为新员工需要一定的时间才能达到预期的生产力水平）；

- 对现有员工的影响成本：士气受挫、工作参与度可能会降低

- 由于员工离职而导致为客户提供的服务出现差错的成本。

然而，也有其他一些研究人员认为企业要付出的代价甚至高于乔希的预测。一项在相关领域的权威研究综合分析显示：在某些关键的、技能要求较高的岗位上，一个员工的离职或者替换新人，其成本相当于该员工年薪的两倍，甚至更多。

2.员工的“复利价值”

尽管这些数据很有用也很必要，但是这些预估尚未考虑到现有员工的无形价值。

随着工作时间的增长，一个员工给公司带来的价值是像“复利”一样显著增加的。因此，两个员工在职位上虽然拥有相同的头衔，但工作2年后离职和工作10年后离职的员工价值是很难进行比较的。

因为，在公司工作较长时间的员工已经培养了“软技能”，他们是公司企业文化组成的重要部分。并且他们对公司的工作方式和环境氛围有着更为深入的了解，能够更容易识别、应对工作中存在的问题和出现的挑战。

这一类员工也可能是公司各职能部门、各组织间关系的重要维系人，当他们离开时，与他们相关的关键部门和干系人必会受到影响。

人力资源咨询公司Zen Workplace的负责人认为：

- 失去一名基础岗位员工的成本在其年薪的30%至50%之间；

- 当涉及到中层员工时，这一估值大幅增至该员工年薪的150%或以上；

- 对于高级别员工或具有高度专业技能的员工来说，一旦他们离开，雇主的财务损失相当于他们年薪的400%。

3.公司应如何应对

离职率高虽然棘手，但并不是一个无法处理的问题。公司可以加大福利投入来提升员工的工作满意度，继而留住人。这样的投入相对于上述的员工离职成本，要小得多，但是收益可观。

领英最近针对1万3千多名“千禧一代”员工进行采访调查，询问这些年轻的一代在面对新的工作机会时，什么最能吸引他们的眼球。

调查结果表明，这些年轻一代的员工最能被潜在雇主的文化理念、工作福利所吸引。因此，想“锁住员工，尤其是越来越多的员工是年轻的千禧一代时，最简单的就是要掌握一把合适的“钥匙”（关键）——那就是契合他们需求的福利。

4.好福利能让员工和企业“双赢”

福利不仅要惠及员工，也要保证这是让企业ROI（投资收益率）高的投入，这样才是“货真价实”的好福利。

这就要求公司能为员工提供“渐进式的福利”。

越来越多的公司开始为员工提供渐进式福利。这样的福利有很多不同的形式，实施的范围有大有小，但最受欢迎的新员工福利必定也是使企业的投资回报显著的福利。

在美国，一项研究发现，那些被学生贷款困扰的员工更容易被那些能够提供还款援助的公司所吸引，而目前只有4%的美国雇主愿意为员工提供这样的福利，这便使其成为雇主之间的差异化因素。